פיתוח עסקי
מודל עסקי הוא המנגנון עליו נשען העסק. בדומה לשלד בגוף האדם, תפקידו הוא לייצב ולהחזיק מבנה גדול ממנו המכסה עליו. ההבדלים במודל העסקי בין חנות רחוב לחנות אינטרנטית (e-commerce) למשל, יבואו לידי ביטוי בפוטנציאל מכירה, תשומות זמן, כסף ובהשקעה בשיווק או כוח אדם. למרות שבשני המקרים מדובר בחנות- הגישה הניהולית שתתאים תהיה שונה.
טיפ: ניתן ואף מומלץ לשלב מודלים עסקיים.
למשל- לפתוח חנות רחוב שהיא גם חנות אינטרנטית…:)
ישנן חברות בהן סיבת הכישלון הגלויה והמדוברת היא- קושי שיווקי, תזרימי, או תפעולי. מנהלים מייחסים תוצאות ביצועים נמוכים לביטויים מוחשיים כמו- אין מספיק מכירות, השיווק לא מייצר לידים, משכורות עובדים גדלו וכדומה. לפעמים אלו אכן הסיבות ולפעמים פשוט אנחנו מחפשים את המפתח מתחת לפנס ולא איפה שאיבדנו אותו..
הסיבה הסמויה והלא מדוברת טמונה במודל עסקי לקוי- או אי התאמה של העבודה למודל עסקי קיים. לדוגמה: חברות במודל עסקי של נותן שרות ( משרד עורכי דין) חייבות להקפיד יותר על איכות המשאב האנושי, על איכות התרבות הארגונית ועל רמת התקשורת האישית עם הלקוחות ממפעל יצרני בו הלקוחות מתחלפים וממילא אינם מפתחים מערכות יחסים קרובות בין לקוח לספק.
שלושת המודלים העסקיים הבסיסיים הם יצרן, נותן שרות וסוחר.
יצרן: מי שמוכר מוצר פיזי. החל מסחורות מתכת ועד עוגיות חמאה. אפשר לראות/ להריח/ לגעת במוצר. במודל עסקי של יצרן מערכת היחסים של הלקוח היא עם המוצר- אם אני מייצר רהיטים באיכות ירודה אבל מתקשר עם לקוחות מצוין, העסק לא יצליח היות והדגש אצל יצרן כאמור הוא על איכות המוצר הפיזי. מצד שני מוצר פיזי הוא מדיד וניתן לייצור כמותי גבוה ולמסחור מהיר. אם אני מייצר קבל חשמלי איכותי במחיר נמוך מהמתחרים, המוצר מוכר כבר את עצמו…
נותן שרות: מי שמוכר זמן. (ניסיון וכישרון של אדם מסוים). החל מהגנה משפטית ועד מסאז׳ רקמות עמוק. את המוצר עצמו לא ניתן באמת לראות- גם אם התוצרים הן תוכניות בינוי של האדריכל לבית שלי, הפערים הכספיים בין אדריכלים הם סביב ניסיון וכישרון. במהות, אנחנו משלמים על אדריכל ספציפי שיכול לעלות פי 20 מעמית שלו. נותן שרות אינו יכול באמת להפוך למפעל ייצרני כי אין אפשרות לשבט אנשים…:). ולכן גם אין אקזיט על שרות..
סוחר: מי שגובה מס מעבר על סחורה או שרות. סוחרים מובהקים היו בעבר שומרי סף לסחורות ומוצרים- יבואן בלעדי למשל. מדד הרווחיות שלהם היה ביחס ישר לאי ההבנה של הלקוח וביחס הפוך לתחרות. מוצרי חשמל למשל מתוחכמים וזולים יותר היום לעומת שנות ה80 עקב השינוי שיצרה התחרות העולמית בין היצרנים, מהפכת האינטרנט ואתרי הקניות הישירים.
למודל עסקי של סוחר מובהק אין באמת כבר זכות קיום. הסוחר (וטוב שכך) נאלץ היום לבחור בין שתי המודלים שנותרו: או להיות נותן שרות אמיתי למוצרים שהוא מייבא או לייצר בעצמו מותגים מסוימים כדי לקבל חזרה יתרון במשחק.
הצבת יעדים עסקיים מעלה שאלות רבות בכל ארגון. בין מנהלים בחברות יש לרוב הסכמה על הצורך בעבודה מסודרת עם יעדים- אבל איך מציבים יעדים? מהו היעד הנכון? איך מחברים את זה לתכנית עבודה שנתית? האם להציב יעדים גבוהים ולהרוויח חזון? האם להציב יעדים ריאליים ולהרוויח רתימה של אנשי המכירות?
טיפ: 90% מהדילמות בהצבת יעדים נובעות מאי הבחנה בין יעדי תוצאה לעשייה. בין מה תלוי בנו ובין מה שאינו תלוי בנו.
יעדי תוצאה ספציפיים, בדומה ליעד של קבוצת ספורט לזכות באליפות השנה- אינם תלויים בנו לחלוטין היות ויש משתנים, מתחרים ואפילו חוסר מזל (ועודף מזל…:). זו בדיוק הסיבה וההיגיון מאחורי הצבת יעדי תוצאה גבוהים כביטוי להישגיות ולפוטנציאל השוק האמיתי שקיים.
מהו ההבדל בין יעד גבוה והישגי שנראה בלתי מושג לעומת יעד תלוש?
יעד תלוש חורג מיכולות השוק. לדוגמה: ב2017 נמכרו בישראל 281,563 רכבים. להציב יעד מכירה למותג הרכב לקסוס של 10,000 מסירות רכב ב2019 יהיה תלוש. שהרי שלוש המובילות של 2017 (אאודי, מרצדס וב.מ.וו) מסרו יחד 11,836 רכבים. אלו נתוני אמת המאפשרים לי לדעת את גודל השוק.
בהצבת היעד בהתייחס לגודל השוק אני רוצה לקחת בחשבון את פעילות השוק! רק אחר כך את הפעילות שלי. גם הערכה לא מדויקת של השוק היא עדיפה מהתייחסות רק לפעילות שלי בשנה שחלפה.
אם מלון בתל אביב עלה ב100% במכירות שלו בתוך שנה זה נראה מרשים אלא אם כן נגלה שמדובר בעלייה מ10% תפוסה ל20% תפוסה. בהתייחס לגודל השוק (1.5 מיליון תיירים רק בתל אביב בשנה !!) נציב יעדים גבוהים יותר למרות עלייה של 100%.
תמיד יותר קל לקחת חתיכה יותר גדולה מעוגה קיימת ולהגדיל את העוגה.
מתודת מכירה מספרית לפי שיטת ran-Q היא אחד החידושים החשובים, הבדוקים והאיכותיים ביותר בבסיס מערך מכירות. חברות עסקיות לא תמיד טורחות לתכנן את שיטת המכירה שלהם ובטח שאינם מחלקים כל שלב בתהליך המכירה ליחידות מידה נכונות וליעד ספציפי הכולל ערך מוחלט ואחוזי המרה.
ran-Q מובילה את תחום מתודולוגיית המכירה בישראל כחלק מחזון מקצועי ברור. איש מכירות שאינו מקבל שיקוף מלא, ממצה וחכם של ביצועיו ביחס למטרות הכספיות שלו (הצ׳ק שלו בסוף החודש) משול לקלעי בקבוצת כדורסל המסתירים לו את לוח התוצאות ואת הניתוח הסטטיסטי הממצה של פעולותיו במהלך המשחק ועדיין מצפים שינצח.
המתודה נשענת על 3 אבני יסוד:
1. חלוקה נכונה של שלבי המכירה :
האם לקיים פגישת פרי סייל או לא? האם שיחת התיאום כוללת סינון לקוחות שאינם רלוונטיים ולפי איזה פרמטרים? ועד לאיזו רמה? האם חותרים לסגירה במעמד הפגישה השנייה או לאחר שליחת הצעה במייל? להחלטות אלו השפעה דרמטית על יעילות תהליך המכירה, על תשומות הזמן וכוח האדם ובנוסף על אחוזי ההמרה של החברה. שהרי:
מעט שלבים במתודת המכירה גורר אובדן מיותר של לקוחות גדולים ואיכותיים היות ולקוח גדול לדוגמה- לא יבחר ספק חומרים לפרויקט נדל״ן במעמד כניסה לדף נחיתה באתר לא ידוע מחברה שאינו מכיר כשממילא הוא מחוזר על ידי סוכני מכירות רעבים שמגיעים אליו למשרד פעמיים בשבוע.
ריבוי שלבים במתודת המכירה יוצר סרבול ונזילת הזדמנויות עקב תהליכי פולואפ לא נגמרים היות ולקוח גדול לא יבחר ספק שמבזבז לו את הזמן בפגישות לא נגמרות עם מצגות אינטראקטיביות שאומרות הכול חוץ מכמה ״זה״ יעלה לו…הנוסחה הנכונה למתודת מכירה תהיה:
המתודה הקצרה ביותר שאינה פוסחת של שלבים הכרחיים.
2. בחירת יחידות המידה: האם אנחנו מודדים הכול? מה לא רלוונטי לאיש המכירות? אם איש המכירות מוגדר כסקורר של החברה האם את כל מה שאנו מודדים אנו גם משקפים לסקורר? האם משקפים תוך כדי משחק? בפסק הזמן? בין משחקים?
האם יחידות המידה מכוונים קודם לכמות (הכנסות/ מכירות/ גיוס
לקוחות) או לאיכות (רווחיות/ אחוזי המרה/ ממוצע למכירה)
3. עקרונות הפעולה: איך עוברים את תהליך המכירה באופן שגם אם לא הצלחנו- לא יצרנו התנגדות או שרפנו גשר. איך יודעים להעז במכירה ולחתור למגע בלי טיפת אגרסיביות. מתי לשחרר את היוזמה כך ששמרנו את האפשרות לפנות שוב כעבור זמן מתאים.
חברות עם תהליכי עבודה ומכירה מורכבים נתקלות לעתים בקושי בזיהוי האקס פקטור התזרימי שלהן. השילוב של ריבוי מוצרים+ ריבוי לקוחות+ ריבוי מערכות מידע גורם להצפה של מידע כספי שבעיקרו הוא חשבונאי/ מיסויי ולא שיווקי/ יזמי. כדי למקסם את יכולות החברה ומערך המכירות שבה חשוב לדעת לבחור מתוך אינסוף הנתונים את המספרים הקריטיים לחברה: מהם המוצרים והשירותים הכדאיים ביותר שיתמכו במקסימום יעילות, אפקטיביות וניהול הסיכונים של החברה. ומיהם האנשים הכדאיים ביותר לחברה.
בהקשר זה, תחום הBI Business inteligence)/ בינה עסקית( הצומח- מאפשר לחברה להסיק מסקנות אופרטיביות דרך סינון נכון של כלל המידע שנאסף על ידה. מערכות בינה עסקית משכללות נתוני עבר עם פעילות החברה היום, מסננות את המידע ומזהות תבניות ומגמות. המטרה היא להציף תחזיות אפשריות לעתיד כדי לאפשר למנהל לקחת החלטה עסקית מושכלת.
מתאים לכל עובד בכל מחלקה. מודל תגמול לעובדים בכלל ולאנשי מכירות בפרט אמור לדרבן עובדים אבל צריך גם לשרת את המעסיק. בחברות המעסיקות מאות עובדים, גם העלאה קטנה של 3 שקלים בשכר השעתי יכולה להסתכם במיליוני שקלים בשנה.
התסכול של עובד מצוין עולה כשהוא משווה את הביצועים שלו לביצועים של עובד בינוני שעובד לצידו ומרוויח את אותה משכורת. כשאין הגיון והלימה בין רמת היכולות שלו והתרומה שלו לחברה ובין הרווח האישי שלו בהקשר לחייו הפרטיים ולמטרותיו.
בשוק תחרותי בו עובדים מודעים לזכויותיהם ול״שווי השוק״ האמיתי של היכולת שלהם- בניית תגמול לא נכון גוררת עזיבה של העובדים הטובים מצד אחד או סיכון כלכלי בדמות הוצאות שכר לא מבוקרות עבור עובדים שלעיתים מתגלים כאכזבה מקצועית.
תגמול עובדים נכון כולל: שכר בסיס, מודל תגמול, תמריצים ובונוסים:
שכר בסיס שכר שעתי או גלובאלי שאינו תלוי תוצאה.
מודל תגמול פרוגרסיבי המשקף ביצועים ביחס ליעדים שנתיים (מתאים לכל עובד בכל מחלקה! לא רק לאנשי מכירות! גם לאנשי תפעול/ שרות/ פיתוח/ כספים..) מודל התגמול בא לידי ביטוי בהסכם העסקה אישי הנחתם מול העובד/ איש המכירות. ההסכם חייב לבטא גם יעדי תוצאה שאינן תלויות ב100% בעובד (תפוקות/ מכירות) וגם יעדי עשייה שתלויים ב100% בעובד (פניות טלפוניות ללקוחות ישנים):
יעדי התוצאה חייבים להיות גבוהים ומתחילים בסף הרווחיות של העובד.
כלומר- יעד הביצועים הראשון ״מחזיר״ את המשכורת ועליו יש תגמול 0%.
מכאן וצפונה עד ליעד ביצועים פנטסטי מייצרים 3 מדרגות (ערך האחוזים משתנה בהתאם לחברה ולמשמעויות הכספיות). 3 המדרגות מהוות ״מדליות״ ארד, כסף וזהב למשל:
| עובד | איש מכירות | שימור לקוחות | פיתוח עסקי |
|---|---|---|---|
| בסיס | 9,000 ש״ח | 6,000 ש״ח | 12,000 ש״ח |
| סף רווחיות | עד 150,000 ש״ח | עד 60,000 ש״ח | עד 50,00 לקוחות חדשים בלבד |
| מדרגת ארד 2% על כל שקל | מ150,000 עד 250,000 | מ60,000 עד 85,000 | מ50,000 עד 100,000 |
| מדרגת כסף 3% על כל שקל | מ250,000 עד400,000 | מ85,000 ועד 120,000 | מ100,000 ועד 200,000 |
| מדרגת זהב 5% על כל שקל | מ400,000 ועד בכלל | מ120,000 ועד בכלל | מ200,000 ועד בכלל |
ניתן ליצור הגנה של ״ספוילרים״ למשל: הזכאות לכל יעד היא בתנאי שאחוז הרווחיות אינו פחות מX%.
תמריצים: בניגוד למודל תגמול עליו מתוגמל העובד בהתאמת ביצועים לפי אחוזים- תמריץ הוא חד חד ערכי לסיום תקופה (רבעון/ חציון/ שנה) במידה ואין עמידה בתנאי התמריץ העובד ״מאבד״ אותו. זה מאפשר כמה יתרונות:
- ניתן ככה לא לשחרר יותר מדי התחייבות בהסכם ההעסקה
- שימור עובד טוב עד לסיום תקופה
- מאפשר זריקת עידוד ומרץ בנקודות חשובות לחברה במהלך שנה
- תיקון תוך כדי תנועה וחישוב מסלול מחדש לגבי התמריצים בסוף שנה במידה והיה גבוהים/ נמוכים מדי.
בונוסים: כלי עבודה נהדר למנהל. הפתעה לעובדים על הצטיינות מסוימת או אופטימיזציה בתהליכי עבודה. מומלץ מאוד שהבונוס יהיה עם קשר אישי לעובד ולא כספי. לדוגמה- עובד מצטיין עם תחביב בישול לרוב ישמח לקבל אפשרות לצאת מוקדם אחת לשבוע לקורס בישול שניתן לו במתנה ועלותו כ1,000 שקלים יותר מתוספת 1,000 ש״ח למשכורת (בדרך כלל). עובד כזה יעריך את מקום עבודתו מעבר לתנאים ולנתונים אלא ירגיש וידע שמעריכים אותו.
״עובדים אולי ישכחו מה אמר להם המנהל,
אבל לעולם לא ישכחו איך גרם להם להרגיש״