תפעול
מחלקת תפעול מטפלת בהזמנות שנסגרו מול לקוחות ומספקות אותן.
גם אם מדובר במסעדה, מכללה או מפעל תעשייה- זו מהות התפקיד. אומרים שאין הזדמנות שניה לעשות רושם ראשוני.. בתפעול זו הפעם הראשונה שהלקוח ״רואה אותנו בפעולה״ ולכן זו ההזדמנות שלנו להוכיח בתוצאות את הערך שלנו. כל עוד אנחנו משווקים ומוכרים אנחנו נהנים מתקופת חסד שהלקוחות נותנים לנו. מרגע שהלקוח חתם ואנחנו סופסוף עובדים במקצוע שלנו- מרווח הטעויות שלנו הצטמצם למינימום.
סוכן מכירות שתיאם איתי פגישה ודחה אותה ביומיים זה אולי לא אופטימאלי אבל לא נורא. לעומת זאת, מתקין של מערכת אזעקה שקניתי שדוחה אותי ביומיים מאכזב אותי באמת כי ציפיתי להיות אחרי ההתקנה עם התמורה לכסף שכבר שילמתי.
חברה שלא מזהה את ההבדל בין שתי תוצאות זהות לכאורה- איחור של יומיים ללקוח- תפסיד לא מעט משאבים בשימור לקוחות ובשכנוע מחדש של לקוח מאוכזב.
בנוסף, איש מכירות שיודע כי מחלקת התפעול שלו נותנת לו גב- מספקת מוצר מצוין ועומדת במילה ירגיש חופשי למכור מכל הלב ולא לחשוש מטלפונים זועמים של לקוחות מאוכזבים שבאים אליו בטענות מסוג:
״אתה אמרת/ הבטחת לי ש… ובסוף…״
ניהול חכם של הזמנות העבודה מאפשר מספר יתרונות לשורת הרווח של חברה. הבסיס להגיון זה הוא שעלויות התפעול הן לרוב קבועות. בנגרייה למשל חומרי הגלם במפעל הן תמיד כנגד הזמנות בפועל- אם לדוגמה הזמנתי 2 טון עץ מלא בעלות 20,000 ש״ח זה יהיה כנגד הזמנות של 80,000 ש״ח של ריהוט וספק העצים נושא באחריות איכות וזמני האספקה.
לעומת זאת, פועלי הייצור בנגרייה לא מגויסים או מפוטרים לפי תנודות ההזמנות (אלא אם כן מדובר בתקופות גידול או מיתון משמעותיות) ולכן- אבטלה סמויה, הרגלים אנטי יצרניים או עבודה לא מאורגנת תחת לחץ יוצרים עלויות מיותרות: איכות מוצר ירודה, זמן ייצור לא יעיל, טעויות אנוש רבות, החזרות של לקוח, ביטולי הזמנות עקב אי אספקה בזמן וכולי וכולי.
העדר שיטת ניהול הזמנות הרסנית דווקא כשיש מכירות והחברה ״מצליחה״- אבל אז הבלאגן חוגג את הנזק הגדול ביותר. לעומת זאת, חברה המייצרת ומספקת בהתאם להצהרות שלה היא ההבטחה הטובה לעלייה בתוצאות עם מינימום השקעה בגיוס לקוחות חדשים- זו הדרך הטובה ביותר לבנות מותג מלמטה.
- טופסולוגיה:
טופס הזמנה (נייר או אלקטרוני) יכול להפריע למכירה או יכול לתמוך בה. למילוי נכון של ההזמנה במעמד המכירה יש חשיבות מכרעת בתיאום ציפיות ומניעת אכזבות. אם הטופס לא חכם, ארוך ומייגע גם איש המכירות וגם הלקוח ימנעו מלמלא אותו במדויק מה שייצור בעיות בתפעול ההזמנה בהמשך.. ולכן טופס חכם הניתן לתפעול במהירות צריך להיות מטרה משותפת של מנהל המכירות ומנהל התפעול/ ייצור. - ריכוז הזמנות:
כשלא מרכזים הזמנות זה דומה לשף במסעדה שעובד על הזמנה של שולחן אחד בכל פעם בנפרד ורק אחרי שסיים אותה הוא ניגש להזמנה הבאה. זה נועד לכישלון.. כל מי שראה איך מטבח מסעדה מקצועי עובד יודע כי מרכזים 10 הזמנות ומסתכלים עליהם יחד. כשמזהים כי 3 שולחנות הזמינו את אותו סלט- מכינים יחד כמות ל3 סלטים בבת אחת…:)
גם כשאדם מכין לעצמו בבית ארוחה- הוא מרכז את כל המצרכים ואז מתחיל לעבוד. הוא מתחיל בלבשל את הרוטב של הפסטה ועובר לחיתוך הסלט או במילים אחרות עובד בטור, אבל חותך את הסלט בזמן שהוא מפקח על הרוטב המתבשל או במילים אחרות עובד במקביל.
ניהול פס ייצור נכון מחייב שילוב של ראייה טורית וראייה מקבילית.
תכנון בטור מסתכל על הזמנה אחת לאורך שלבי הייצור. אם ניקח לדוגמה מפעל מסגרות השלבים יהיו:
- קבלת הזמנת ייצור.
- אישור והעברה לחשבונאות חומרים.
- אישור תמחור.
- חיתוך אלמנטים.
- ריתוך לפי סקיצה (של איש המכירות לרוב…:)
- שיוף וליטוש.
- צביעה.
- אריזה.
- שילוח/ התקנה.
- הפקת חשבונית/ גבייה.
ראייה טורית מבטיחה בקרת איכות מובנית: למשל- אסור למחלקת צבע לקבל לצביעה מעקה שהליטוש בו פגום. ברגע שהקבלה לצביעה מאושרת על ידי אדם אחד (ראייה טורית) ולפי כללים ברורים יש היזון חוזר אוטומאטי בתוך המערכת שמונע מהטעויות לעבור כמה תחנות (הצבעי לא מקבל לצביעה את המעקה הלא מלוטש למשל) ולבזבז משאבים לפני שהלקוח מבטל/ מתלונן ומקבל הנחה שלעיתים הופכת את ההזמנה ללא רווחית.
ראייה מקבילית מאפשרת ניהול זמן נכון. אם לאורך תחנות הייצור נוצרים עומסים נקודתיים, בראייה מקבילית מעבירים עובדים מנקודה אחת לשנייה. בנוסף מטבח הצבע מרכז כמה שיותר מוצרים מכמה שיותר הזמנות שצריך לצבוע באותו גוון מדויק וצובע אותם במקביל.
ריכוז ההזמנות יכול לאפשר לזהות מראש עומסים בייצור ולשלב ראייה טורית ומקבילית מראש. אם עקב מבצע מכירות מוצלח במיוחד יש לנו יותר מכירות של מוצר מסוים, סביר להניח שיהיה עומס יתר באחת התחנות.
במידה וזמן האספקה עומד על חודש למשל וזמן הייצור עומד על שבועיים- הרי שאני יכול לאסוף במשך שבוע הזמנות ולרכז אותם יחד. כך אני יכול לחסוך עלויות תפעול משמעותיות על ידי ייצור שבוע שלם של כל ההזמנות ממוצר מסוים- מומחיות מסוימת- אזור מסוים בארץ- חומר מסוים שחשוב שיסופק בבת אחת וכיוצ"ב. ממש כמו במסעדה…:)
- תכנון אשראי:
ניהול הזמנות מאפשר לזהות צורך עתידי באשראי ויכול למנוע חשיפת יתר של חברה. חברת כוח אדם מממנת את משכורות העובדים שהיא גייסה ללקוחות שלה לפחות לאורך חודש. היא מחויבת לשלם משכורות בסוף חודש עבודה אבל מקבלת תשלום מהלקוחות שלה בתנאי שוטף +30 או +60.
חברה המספקת מוצרי חשמל נותנת בדרך כלל אפשרות לתשלומים למרות שהספק שלה לא תמיד מאפשר את אותם תנאי תשלום. ניהול ההזמנות מאפשר להתכונן מראש לעומס האשראי ולמצוא פתרונות כמו שינוי תנאי תשלום ללקוחות כנגד הנחה (מחיר נמוך אם קונים במזומן ועוד). - רכש מרוכז:
רכש מרוכז מאפשר מפתח משא ומתן מצוין: זמן וכמות.
ברגע שיש לנו מספרים גדולים יותר קל לשחק משחק משא ומתן קשוח הנשען על נתונים ויודע למנף אותם לשורה תחתונה מצוינת.
אם נדע להעריך ולרכז מראש כמויות גדולות בעסקה אחת, יהיה לנו יותר קל לקבל תעריפים מיוחדים, להתארגן נכון לאספקה ולהגדיל את הרווח הגולמי.
כשיש יותר זמן אפשר לקבל הצעות מחיר מכמה ספקים ולייצר תחרות ביניהם. בכל מקרה, כל עוד יש לנו זמן וריכזנו כמות- היתרונות שלנו משמעותיים אבל הם יתקיימו אך ורק אם אנחנו משתמשים נכון בכוח הקנייה האמיתי שלנו.
- זיהוי מגמות שוק:
חברה מצליחה בכל מקום מנסה להבין מה יקרה בשוק. מהן המגמות, מה רוצים הצרכנים, מה הם אוהבים באמת וממה הם סתם מתלהבים. ניהול ההזמנות, המידע שמתחבא ברצפת הייצור, בפגישות המכירה ובשיחות השרות עם הלקוחות יכול להיות המקום הטוב ביותר לזהות את זה וזה נמצא ממש מתחת לאף שלנו.
כל חברה המכבדת את עצמה מנהלת את היומיום תוך הסתכלות קדימה, ועדיין- כישלון בזיהוי מגמות יכול לקרות לטובים ביותר.
גם לחברות עסקיות שנחשבו למוצלחות ביותר שמור מקום של כבוד בהיכל התהילה של היענים: לאן התפוגגה NOKIA? איפה Better Place? מה קרה עם wework? טולסטוי כתב ביצירתו "אנה קארנינה": ״כל המשפחות המאושרות דומות זו לזו וכל משפחה אומללה, אומללה בדרכה שלה…"
המשפט עובד גם עסקית: ״כל החברות המצליחות דומות זו לזו וכל חברה שנכשלה, נכשלה בדרכה שלה…״ כל החברות המצליחות מצליחות לפי אותן עקרונות פשוטים ולא משנה מה תחום העיסוק שלה או גודלה של החברה. Nokia הצליחה לפספס את המעבר לסמארטפונים ומסכי מגע (סמסונג הפגינה תפישה מהירה והפכה להיות המתחרה העיקרית של אפל שהובילה את המהפכה). Better Place הלכה על מנגנון מנופח רצוף הצהרות טרום זמנם: פוטנציאל בשמיים ותזרים אין. וwework לא שמה לב שאי אפשר לרשום פטנט על שרות חלוקת חללים ואי אפשר להאיץ גדילה על סטרואידים של מימון לנצח.
כשחברה נוגעת במאות לקוחות בחודש היא יכולה לשים לב לפני כולם מה השוק מבקש לפני שהטרנד מגיע לפני השטח. הידע המוקדם הזה אמור לבוא לידי ביטוי במחלקות המחקר והפיתוח של החברה, בתיק הIP אם ישנו ובשדרוג הפורטפוליו שלה (בנק המוצרים).
"הזמן הטוב ביותר לטעת עץ היה לפני 20 שנה. הזמן הבא הטוב הוא עכשיו"
בקרת איכות טובה היא פעולה מונעת. בחלק מהחברות בקרת האיכות נעשית בטלאים, ללא פרוטוקול מסודר, מעט מדי ומאוחר מדי.
המדד הוא האם בקרת האיכות נעשית בתוך תהליכי הייצור או בסופם?
אם אני מנהל פס ייצור ואני מזהה תקלות אחרי ייצור בדרך ללקוח- זה טוב, אבל בקרת איכות אמורה לזהות תקלה לפני שנכנסה לייצור בכלל ולפני העלויות המיותרות על פסילת מוצרים בתוך פס הייצור. במקרה כזה אני משפר ניצולת ומעלה רווח תפעולי.
בקרת איכות ברמה טובה מתמקדת במדדי כמות ואיכות לאורך תחנות הייצור. במידה וישנם מדדים נכונים: יחידות מידה, ויעדים המייצגים כושר ייצור מעולה (כמות ואיכות)- נותר רק לחבר אדם אחראי המשקף את המדדים האלו און ליין/ אחת ליום/ שבוע/ חודש/ רבעון/ שנה- מתוגמל בעצמו על שיפור במדדים ומתגמל עובדים המצטיינים.
אם מחלקת ייצור עומדת על 5% פחת ייצור- היות והמספר הוא ממוצע, בהכרח ישנו עובד אחד או יותר שבתחנה הספציפית שלהם או בכלל ביחס לפועלים אחרים הם עומדים על יותר 5% (שהרי לא יכול להיות שיש 10 עובדים וכל אחד מהם עומד על 5% פחת) יש את מי שפותח את הרשימה המפוקפקת- אותו צריך לזהות ולעזור לו לתקן- ושיקוף מספרי פשוט ומקצועי הוא המפתח.
תיאום התקנה נכון ייעשה מיד לאחר המכירה וכולל:
- אווירת ״שמחים שבחרת בנו!״.
- עדכון הלקוח לגבי שלבי תהליך הייצור.
- תאריך אספקה.
למי שתוהה מה עושים במצב בו לא יודעים בדיוק מתי ההזמנה של הלקוח תהיה מוכנה להתקנה, התשובה היא- תתאם ונדייק בהמשך. הרי יכול להיות שגם נהיה מוכנים מוקדם מהצפוי ונפתיע את הלקוח לטובה. אבל עד תום הזמן הנקוב יש ללקוח תאריך ביד!
אם למשל סגרנו עסקה עם לקוח ב22.8 וקבענו איתו שנגיע לתחילת עבודות השיפוצים ב22.10 יש לנו חודשיים של שקט. הלקוח לא מתקשר לברר האם נגיע ב10.9, או ב15.9 ובכלל . במידה ונראה ב18.10 שלא נוכל להגיע נתקשר 5 ימי עסקים לפני ונעדכן מתי כן נגיע (ב30.10 למשל). שוב לא מתקשרים להגיד שלא נגיע ב22 אלא מודיעים מתי כן נגיע ב30.10.
תיאום התקנה לקוי הפך למלכודת אכזבות לקוח ולרוצח השקט של המותג בגלל שרוב מוקדי השרות/ ההתקנה לא מתאמים מיד זמן התקנה אלא נותנים מסגרת זמן כללית. ברגע שלקוח מקבל מסגרת זמן לא מדויקת להתקנה אפשר כבר להתייחס אליו כאכזבה ידועה מראש שרק מחכה להתנפל על מוקד השירות.
מוקדי השרות ללקוחות פוגשים 3 סוגי לקוחות שממתינים להתקנה:
לקוח מוודא: חלק מהלקוחות מתקשרים ומייצרים לחץ על מוקד השרות בניסיון תמים לוודא שאכן בעוד שבועיים כבר יהיו אחרי ההתקנה (הרי איש המכירות הבטיח שהאספקה תהיה עד שלושה שבועות). הלקוח רק רוצה זמן ספציפי והתשובה שאנחנו נותנים היא- "אי אפשר לדעת בדיוק, עוד מעט, בקרוב, בימים הקרובים״- כל התשובות האלו הן תוצר של מחסור חמור באינטליגנציה תקשורתית.
תשובות אלו כמובן רק מעלות את מפלס החרדה- אם נניח לא מוצאים את שם הלקוח או את מספר ההזמנה הלקוח נכנס ללחץ אמיתי כי הוא חושש שאולי איש המכירות לא הזין את ההזמנה שלו בכלל…מכאן הלקוח אינו לקוח מוודא אלא לקוח מאתגר.
לקוח מאתגר: אולי ממתין עוד תקופה מסוימת אחרי הטלפון הראשון אבל בטלפון הבא שלו הוא רוצה תשובה מדויקת והוא עוד פחות נחמד. הוא כבר לא יקבל את התשובות ״עוד מעט/ בקרוב/ כמה ימים״
הוא יחתור לקבל תשובה שאפשר למדוד ולרוב יצליח לקבל תאריך התקנה. יכול להיות שיתאמו אותו לזמן לא מתאים רק כדי להשתיק אותו או עם צוות פחות מקצועי מה שיגרור דחייה בהתקנה או התקנה חלקית. מכאן הלקוח אינו מאתגר אלא לקוח מאוכזב…
לקוח מאוכזב: לקוח מאוכזב מחפש לנהל את תהליך ההתקנה. הוא יבקש פיצוי חלקי או מלא בדמות הנחות/ מוצר חינם ומבחינתו החוויה כבר כל כך שלילית שהוא עסוק במזעור נזקים. בשלב זה התוקפנות בשיחות השרות והטונים הולכים ועולים.. וכל זה- מול לקוח שמאמין בנו! לקוח שקנה, שייצרנו לו והוא רק מחכה למוצר!